Strategie dat is toch puur theoretisch? Is een bedrijfsstrategie wel vereist, het gaat toch vooral om geluk hebben? Als ik een strategie zou hebben, hoe moet ik die dan omzetten naar resultaat? Het zijn slechts enkele vragen die Jo Hendrikx (Straight Business Partners) en Koen Hendrix (VKW Familiebedrijven) vaak te horen krijgen in de begeleiding van familiebedrijven. Hoe ga je als familiebedrijf om met strategische groei?

Strategie in familiebedrijven is een eerder nieuw fenomeen. Vaak is gebleken dat ouders een belangrijke impact kunnen hebben op de visie van de kinderen en dat de keuze om door te gaan op het elan van de ouders de enige juiste blijkt.

Open dialoog

Bij succesvolle overnames zien we een ander traject. Daar durven de ouders een objectieve keuze te maken over welk kind het meest geschikt is om het bedrijf verder te leiden. Dat is natuurlijk ook belangrijk omdat de competenties die in het verleden nodig of nuttig waren om het bedrijf te leiden, niet noodzakelijk in de toekomst nog dezelfde zijn. We zien ook dat er binnen de familie een duidelijke en open dialoog gevoerd kan worden over de overname. Waar het ooit zo was dat de gedoodverfde opvolger het dan maar moest doen, kijkt men vandaag eerder naar de behoeften die er zijn om het bedrijf succesvol verder te zetten en kijkt men vervolgens wie van de kinderen hier de best geplaatste is. Men is ook steeds beter geïnformeerd over de mogelijkheden die er zijn om de kinderen die niet in de overname betrokken zijn, een juiste rol te geven of correct te informeren en te begeleiden.

Loslaten

Een succesvolle familiale overname kenmerkt zich ook door de mate waarin de ouder(s) kunnen loslaten en hun kind of kinderen, de familiale opvolgers in staat kunnen stellen verantwoordelijkheden op te nemen en uit te voeren. Niet zonder een gedegen evaluatie en resultaatsverbintenis. Loslaten is niet makkelijk, maar wordt gemakkelijker en duidelijker als er een goed uitgebouwde strategie en een strategisch plan is. Dit geeft rust en faciliteert de juiste gesprekken binnen het gezin.

Verschillen aanvaarden

In de familiale context is het evenzeer belangrijk om verschillen te kunnen aanvaarden. Kind en ouder hebben andere paradigma’s en men dient die visies te aligneren of toch minstens te bespreken. De familiale opvolgers moeten in staat zijn om hun eigen visie uit te bouwen aan de hand van ervaringsuitwisseling met de ouders, maar zeker ook op basis van hun eigen ervaringen en kennis. Daarnaast is het van belang dat zowel de kinderen als de ouders zich kunnen omringen met de juiste mensen en een eigen kwalitatief netwerk bouwen dat hen in staat stelt zich te informeren en te laten bijstaan bij de uitvoering van hun strategie en de ontwikkeling van de toekomst van de organisatie.

Cultuurtransformatie

Bij een familiale overname is het daarnaast ook belangrijk dat de overnemer beseft welk besturingsmodel werkt voor de toekomst van de organisatie. Control and demand versus trust zijn vaak voorkomende verschillen. Overnemers die het belang van een cultuurtransformatie bij een familiale overname onderschatten, verliezen vaak veel tijd en energie vooraleer zij tot resultaat kunnen komen. Mensen zijn nog steeds belangrijk in een organisatie en vaak leidt het onderschatten van de kwaliteiten van de medewerkers ertoe dat er beslissingen worden genomen op basis van emotie in plaats van feiten. Dat is niet anders bij een niet-familiale overname. Het goed en objectief kunnen inschatten van de kwaliteit van de organisatie wordt vaak vergeten.

Bij het verwerven van kennis en om een organisatie echt goed te begrijpen, is het aan te bevelen om de familiale overnemer ervaring te laten opdoen doorheen heel de organisatie. Niet alleen om de ervaring alleen. Vaak hebben de huidige familiale overnemers een hoog opleidingsniveau. Zij kunnen door een dergelijk opleidingsniveau de theoretische modellen uit hun opleiding toetsen aan de praktijk en er hun eigen visie door gaan ontwikkelen. Daarnaast stelt een dergelijk opleidingstraject hen in staan om acceptatie binnen een organisatie op te bouwen en reeds succesvolle trajecten te kunnen afsluiten.

Strategisch denken is kerncompetentie

Voor een familiale overnemer is het echt heel belangrijk zelf een duidelijke visie te ontwikkelen en een strategie voor de toekomst uit te werken. Verder is het lef en het zelfvertrouwen om deze te verdedigen ook één van de kerncompetenties voor een succesvolle overname.

Dat strategisch denken een kerncompetentie van elke ondernemer moet zijn, is onze overtuiging. Het verhaal van Roosen Industries bewijst dat door na 50 jaar werking in de laatste tien jaar de omzet te verdrievoudigen, op vijf locaties te opereren met negen businessunits en aan de top van hun sector te staan. Bij het opstellen en uitwerken van een dergelijke strategie laten succesvolle ondernemers zich bijstaan door de juiste mensen en werken ze deze uit met hun medewerkers.

Tot slot vinden wij dat een open communicatie binnen de familiale context van het allerhoogste belang is. Zowel ouders als kinderen in staat stellen om te spreken over wat zij belangrijk vinden, creëert niet alleen duidelijkheid maar ook verbinding en respect, beiden noodzakelijk om tot een goed resultaat te komen. Strategie is niet moeilijk, ze uitvoeren wel!

Bron: Sterck Magazine