Al bijna een halve eeuw lang staat Roosen Industries bekend als betrouwbare toeleverancier voor technisch hoogwaardige metalen halffabricaten en geassembleerde eindproducten. De klanten komen voornamelijk uit West-Europa, de producten belanden wereldwijd. Sinds 2007 produceert Roosen ook in India en daar plukt de organisatie vandaag nog altijd de vruchten van. Gandert Roosen, hoofdaandeelhouder van de overkoepelende holding, maakt met plezier tijd vrij voor een uitgebreid gesprek. Over topkwaliteit, externe bedrijfsleiders en strategisch leidinggeven.

Harry Roosen startte in 1971 met het vervaardigen van machineonderdelen in het Nederlandse Hoogeloon. “Dat leidde in 1972 tot de oprichting van het moederbedrijf”, steekt zoon Gandert Roosen van wal. “Midden jaren zeventig volgde een tweede vestiging, net over de grens, in het Belgische Arendonk. De belangrijkste reden was vooral plaatsgebrek: de schuur achter de woning was te klein geworden. De verspaning bleef in Nederland terwijl het lasgebeuren en alles voor stallenbouw in Arendonk terechtkwam. Door de jaren heen groeide het personeelsbestand al snel tot ongeveer 100 medewerkers. Vandaag hebben we negen businessunits op vijf locaties en tellen we meer dan 250 medewerkers.”

Start India

STERCK. Jij kwam in het begin van de 21ste eeuw aan boord. Was dat een evidentie?
Gandert Roosen: “Nee, helemaal niet. Sinds 2003 is er sprake van de tweede generatie. Ik had bedrijfseconomie gestudeerd en voor de afstudeerrichting Strategisch Management gekozen. Natuurlijk haalt er niemand een strateeg in huis zonder werkervaring. Ik ben daarom – op vraag van mijn vader – in de fabriek gestart als tijdelijke hulp voor de montage. Daar heb ik zo’n anderhalf jaar gewerkt en, heel eerlijk: ik pluk daar nog elke dag de vruchten van. Het doet je immers beseffen dat de praktijk en theorie vaak ver uit elkaar liggen. Het was op dat moment nog altijd niet mijn bedoeling om in de zaak te blijven. Ik zag voor mezelf een toekomst op een andere plek. Omdat het bedrijf erg groeide, besloot ik samen met een externe adviseur een SWOT-analyse te maken van het familiebedrijf. Waar staan we als bedrijf? Wat missen we? Wat hebben we nodig voor de next steps? Er kwamen heel wat waardevolle inzichten uit dat onderzoek. Onder andere de lagekostencomponent. Daar is dan de beslissing uit gevolgd om een bedrijf in India op te richten. Het onderzoek startte in 2006, de opening van de Indiase vestiging volgde in 2007. Dat was mijn eerste grote project in het familiebedrijf.”

STERCK. Waarom kies je op dat moment voor India? China was in die tijd het beloofde land voor heel wat Europese productiebedrijven.
Roosen : “Oost-Europa is nooit een optie geweest. We hebben zowel uitbesteding als een eigen productiebedrijf in China overwogen. Op het vlak van stabiliteit en kwaliteit bleven we een beetje op onze honger zitten. En toen kwam India in de picture. Inclusief de vele voordelen die het land biedt. Ten eerste is het een democratie. Daarnaast is het opleidingsniveau er ontzettend hoog. En dan heb je de taal nog. Engels is in India de officiële taal. Dat houdt in dat ik geen vertalers nodig heb voor wetteksten, contracten enzovoort. Bovendien kun je rechtstreeks met iedereen communiceren, zonder tolk. Ook niet onbelangrijk: vanuit de paardensport kenden we een Indiase familie. Zij hebben ons geholpen tijdens de opstartfase. Die ondersteuning was cruciaal.”

STERCK. Wat gebeurt er eigenlijk precies in India?
Roosen : “We draaien en frezen in Kanpur en zijn er gespecialiseerd in het toeleveren van verspaningsdelen voor derden op de Europese markt. Het betreft vooral seriewerk voor de medische sector. We maken er allerlei onderdelen die in scanners en operatiezalen wereldwijd terechtkomen. De combinatie van vakmensen, knowhow en lage kosten werkt.”

Groeitraject

STERCK. Hoe verliepen jouw eerste jaren in het familiebedrijf?
Roosen: “Ik heb nog een broer en een zus. Er is daarom een extern opvolgingstraject opgezet. Mijn zus is nog wel aandeelhoudster, mijn broer heeft een eigen bedrijf. De keuze is uiteindelijk op mij gevallen, op een objectieve manier. Mijn vader heeft het bovendien erg goed losgelaten. We kwamen toen net uit de crisis van 2008. Ik kreeg jaar na jaar verantwoordelijkheden bij. In 2008 kwamen de Nederlandse vestigingen onder mijn vleugels. In 2012 volgden de Belgische bedrijven en daarmee de hele groep. Voorts zijn we verdergegaan met het invullen van die SWOT-analyse. We misten bijvoorbeeld nog een engineeringteam. Dat leidde tot de overname van een Nederlands bedrijf en de oprichting van Roosen BPL en Roosen Engineering. Met het eerste bedrijf maken we tilhulpoplossingen voor industriële productieomgevingen, met het andere bieden we allerlei engineeringdiensten aan. Vervolgens hebben we nog een onderdeel van Areva overgenomen – FBFC Components uit Dessel – om onderdelen voor de nucleaire energiesector te maken. Die overnames gebeuren trouwens allemaal vanuit de gedachte dat werk zijn eigen plek op de wereld vindt. Werk met ontzettend veel precisie hoort nu eenmaal in Europa te blijven. Ik verzet me er dan ook niet tegen dat werk zijn eigen plek op de wereld vindt.”

STERCK. Deed jouw vader ook zoveel overnames?
Roosen: “Hier en daar waren er wel kleine acquisities, maar niet van deze omvang. Het voelt voor mij als de juiste manier aan om te groeien. Dat blijkt ook duidelijk uit de cijfers. Sinds 2012 hebben we de omzet verdrievoudigd tot ruim 30 miljoen euro en ook het aantal medewerkers steeg tot 250. Mijn vader zit vandaag wel nog altijd in de adviesraad. Daar zetelt trouwens ook de adviseur die jaren geleden het opvolgings­traject heeft geleid. Voorts zitten er nog enkele experts op het vlak van supply chain in die adviesraad. Ze komen vier keer per jaar samen.”

Visies aliniëren

STERCK. Lijk je sterk op je vader?
Roosen: “We hebben sowieso een andere manier van denken. Geen van de twee hoeft daarbij verkeerd te zijn. We hebben een andere leeftijd en een ander referentiekader. Mijn vader heeft het bedrijf jaren geleden opgestart vanuit een technische insteek. Hij is ook echt een techneut. Ik ben een bedrijfseconoom met passie voor strategisch management. De kunst is dan natuurlijk om de visies te aliniëren. Die cultuurverandering is primordiaal. Iedereen moet – ook bij een andere leiderschapsstijl – zich goed blijven voelen op de werkvloer. Ik werk bijvoorbeeld niet op basis van controles, maar op basis van vertrouwen. Vroeger werden heel wat bedrijven vaak directief geleid, maar met vijf locaties kan dat niet meer.”

STERCK. Je sprak eerder al over de medische en nucleaire sector, maar het klantenbestand van Roosen Industries is een stuk breder. Leg eens uit.
Roosen: “We mogen de meeste klanten niet bij naam noemen, maar ik kan wel wat sectoren vermelden. De medische sector is ontzettend belangrijk voor ons. Daarnaast belanden heel wat van onze onderdelen ook in heftrucks en landbouwvoertuigen, energiecentrales, aviation, automotive … ­Met AST Suspension hebben we ook een bedrijf dat schokdempers maakt. Die gaan voornamelijk naar de Amerikaanse markt. Het gaat ontzettend breed. We verkopen meestal geen product maar een competentie.”

Negen business units

STERCK. Wat waren de grootste evoluties in bijna vijftig jaar Roosen Industries?
Roosen: “Ik denk dat de plant in India één van de grootste mijlpalen was. Ook de extra productielocaties in België en Nederland waren grote stappen. Inmiddels zitten we met negen business units op vijf verschillende locaties. Die groei heeft er natuurlijk voor gezorgd dat er een transitie nodig was. Dat is de reden waarom we al bijna tien jaar een beroep doen op de diensten van Jo Hendrikx van Straight Business Partners. Zij is niet enkel een klankbord maar heeft ons ook begeleid bij de onoverkomelijke transitie naar zelfstandige teams en externe bedrijfsleiders. We werken op elke locatie immers met een aparte bedrijfsleider die onderdeel is het van het groepsmanagementteam. Die omslag is cruciaal om te groeien – je hebt overal iemand nodig die dagelijks aanwezig is – maar ook ontzettend moeilijk. Omdat je moet loslaten. Vandaag hebben we een team met een erg hoog verantwoordelijkheidsgevoel, een goede portie lef en een oplossend vermogen. Bovendien zijn de verschillende bedrijfsleiders stuk voor stuk goed in het zien van kansen. En ze hebben een positieve mindset. Dat vind ik ook belangrijk. Bij mij draait immers alles om mensen.”

Strategie vertalen

STERCK. Wat is de taak van Straight Business Partners voor Roosen Industries?
Jo Hendrikx: “Door de jaren heen waren er verschillende opdrachten. In het begin werd onze hulp ingeschakeld voor een outplacement. Daarna volgden teamcoachings. Wat hier echt opvalt: Roosen Industries legt de lat ontzettend hoog. Enkel topkwaliteit is goed genoeg. Onze opdracht is om alle teams daar helemaal voor klaar te stomen. We vertalen het strategische gedachtengoed naar de verschillende business units zodat het team perfect begrijpt waar we vandaag staan en waar we naartoe willen. We geven vervolgens ook sturing in het volledige veranderingstraject. Gandert is eigenlijk heel vernieuwend in zijn denken. Onze opdracht is om mensen klaar te stomen voor een samenwerkingsmodel waar iedereen zijn verantwoordelijkheden kan opnemen. Tegelijkertijd leren we ook iedereen werken met KPI’s. De kennis die we overdragen aan de managementteams brengen de leidinggevenden op hun beurt over aan de andere medewerkers. Dat doorsijpelen is ontzettend belangrijk. We hebben ook geholpen om mensen op de juiste plaats binnen de organisatie te zetten én juiste vergaderstructuren aangeleerd. Eigenlijk kan je zeggen dat we het strategisch handelen en denken binnen een organisatie helpen stroomlijnen. Dat gebeurt onder andere door middel van workshops. Hier en daar zit er persoonlijke begeleiding tussen. Er zijn ook incidentele trajecten. Op dit moment begeleiden we bijvoorbeeld een salesteam.”

STERCK. Externe bedrijfsleiders op verschillende locaties: werf je die dan voornamelijk extern aan of laat je intern mensen doorgroeien?
Roosen: “Het is een combinatie van de twee. We kijken vooral naar de competenties en wat we nodig hebben. Uiteraard is het altijd prettig als iemand kan doorgroeien. Soms sorteren we daar ook op voor. Bijvoorbeeld als we iemand in huis halen terwijl we met een overnamestrategie bezig zijn.”

Blijven groeien

STERCK. Waar liggen de belangrijkste uitdagingen voor Roosen Industries vandaag?
Roosen: “Op dit moment zijn dat ongetwijfeld de materiaalprijzen. Het is een huzarenwerkje om dat doorgerekend te krijgen naar alle klanten. De pandemie heeft het afgelopen anderhalf jaar natuurlijk voor heel wat onzekerheid gezorgd. Gelukkig is dat nu redelijk stabiel. We kunnen zelfs stellen dat het op dit moment erg druk is. Het enige wat er nu nog speelt: er zijn hier en daar nog wel chiptekorten. Dat is nog een beetje een bottleneck.”

STERCK. Is er in jullie branche eigenlijk veel concurrentie?
Roosen: “Elke business unit heeft natuurlijk concurrenten. Ons onderscheidend vermogen is dat we verschillende competenties in de groep hebben. Daarnaast maken we het verschil op het vlak van kwaliteit en de hoge automatiseringsgraad. En dan mag je India niet vergeten. Dat blijft toch een sterke troef als we naar knowhow en kosten kijken. Door India in te zetten, kunnen we in Europa harder groeien en forser investeren.”

STERCK. Wat is je ambitie nog?
Roosen: “We willen het niveau altijd hoger tillen. En groei door middel van acquisities is ook altijd een ambitie. Maar misschien nog belangrijker: we willen vooral fier zijn. Zowel op de kwaliteit die we leveren als op de klanten waar we voor mogen werken.”

STERCK. En op persoonlijk vlak?
Roosen: “Ik heb lang een operationele rol uitgeoefend binnen mijn hoofdtaak als CEO. Ik geef vandaag nog altijd leiding aan de verschillende bedrijfsleiders en bezoek de vijf locaties regelmatig, maar ik wil me in de toekomst nog meer toeleggen op het strategische aspect. De back-office in India hebben we onlangs fors versterkt. Als het terug mag, zal ik opnieuw om de zes à acht weken naar India vliegen. De groei van de groep is echt mijn ding. We zullen daarom ook technische ervaring blijven binnenhalen om sprongen te maken.”

Bron: Sterck Magazine