België telt circa 20.000 familiebedrijven die de komende jaren de fakkel doorgeven aan een volgende generatie. Tegelijk stellen we vast dat heel wat bedrijven onvoldoende voorbereid zijn op een familiale overdracht. Nochtans is het cruciaal om daar lang genoeg op voorhand bij stil te staan en grondig werk van te maken. Zeker in de wetenschap dat een overnametraject al snel tot vijf jaar kan duren.

Er komen dan ook heel wat aspecten kijken bij een familiale overdracht. Denk maar aan de motivatie en competenties van de komende generatie, of de keuze tussen optreden in het bedrijf als actieve aandeelhouder en passieve bestuurder. Bovendien is er naast die strategische en bedrijfseconomische keuzes ook een niet te onderschatten emotionele component. Met louter goede bedoelingen en intenties komt u er dus niet.

Maar waarom niet naar familiale overnames kijken zoals naar andere overnames?

Rekening houdend met de babyboomgeneratie zullen de komende jaren heel wat ondernemers hun familiebedrijf overlaten aan de volgende generatie. Maar de praktijk wijst uit dat velen daar nog te weinig bij stilstaan, terwijl enkel goede bedoelingen en intenties niet volstaan voor een goede overname.

Een ondernemer runt twee bedrijven: een bouwbedrijf met 85 medewerkers en een interieurbedrijf met tien medewerkers. De ondernemer heeft ook drie dochters en twee zonen. Beide zaken draaien goed en de ondernemer is er rotsvast van overtuigd dat zijn zonen de bedrijven zullen voortzetten. Dat is zelfs zo vanzelfsprekend, dat er verder ook niet over gesproken wordt.

Op zijn 56ste wordt de ondernemer ernstig ziek. Hij draagt zijn zonen op om de dagelijkse leiding van hem over te nemen. Maar geen van beiden willen dat. Een van de dochters is wel geïnteresseerd én gemotiveerd. Hoewel de echtgenote van de ondernemer het interieurbedrijf succesvol runt, vindt de ondernemer dat zijn bouwbedrijf niet door een vrouw – zelfs niet zijn eigen dochter – geleid kan worden. Hij is dus genoodzaakt om tegen zijn zin alles over te laten aan een derde partij. Een beslissing die een negatieve impact heeft op de sfeer en de samenhang in de familie. Een beslissing waar ook weinig tot geen strategie achter schuilgaat.

Matuur, bereidwillig en competent

Bovenstaand scenario komen we helaas regelmatig tegen. Maar waarom niet naar familiale overnames kijken zoals naar andere overnames? Vanuit een strategische functie zoals versnelde groei, de toevoeging van een innovatieve activiteit of het uitschakelen van een concurrent. Dat betekent zeker niet dat u de familiale band moet uitschakelen. Integendeel, de emotionele context bij een familiale overname is ook waardevol en vaak zelfs van doorslaggevend belang. Want als de band tussen ouder en kind goed is, zijn er meer zaken bespreekbaar. Ook als families gewend zijn om zakelijke gesprekken met elkaar te voeren, verloopt alles vlotter.

Daarnaast is het bij een familiale overname belangrijk dat de verschillende partijen elkaar als gelijkwaardig beschouwen én dat ze over de juiste maturiteit beschikken om het overnametraject te starten. Een traject dat tot vijf jaar kan duren, afhankelijk van de maturiteit, bereidwilligheid en competentie. In de rol van ouder wil de ondernemer vaak het beste voor zijn kind. Daarbij is het belangrijk om ‘het beste’ objectief in te vullen. Benoem dus duidelijk wat de verwachtingen, taken, rollen en verantwoordelijkheden zijn. Daarbij is het erg nuttig om kinderen de kans te geven kennis te maken met de verschillende rollen die verbonden zijn aan de familiale overdracht. Geef hen bovendien de keuze of ze dat ambiëren.

“Kmo’s met een goede strategische planning, halen tot 40% betere resultaten.”

Directief vs. participatief leiderschap

Strategie maakt dus een wezenlijk onderdeel uit van het overnameproces. Dankzij een strategische positionering schept u het kader dat nodig is om zakelijk met elkaar in dialoog te gaan en te blijven. Het bepaalt ook de te volgen richting van de overnemer, die wellicht met het bestaande team gaat verder werken, maar wel een andere leiderschapsvoorkeur heeft.

Concreet zien we vandaag bij veel overnames de overgang van directief naar participatief leiderschap. Een wisseling die niet altijd goed begrepen wordt door de medewerkers, wat leidt tot frustratie en onbegrip. Dat resulteert dan weer in een tijdelijk verlies van efficiëntie en effectiviteit. Externe hulp in de vorm van een niet-familiale CEO of een Raad van Bestuur is dan zeker geen overbodige luxe.

Cijfers bevestigen trouwens het belang van een goede strategische planning: kmo’s die dat hebben en goed onderhouden, halen tot 40% betere resultaten. Strategisch denken leert u weliswaar niet op school, maar u kunt het wel aanleren.

Gelukkig merken we dat familiale overlaters steeds meer het belang inzien van een goede opleiding voor hun kinderen. Familiale overnemers tonen op hun beurt veel goesting en maturiteit. Het is fantastisch om die energie verder te ontwikkelen en te laten groeien.

Meer weten over (familiale) overnames?

NIEUWSBRIEF

Meld je aan om op de hoogte te worden gehouden met nuttige inhoud. Nooit spam!